ניהול קונפליקטים בפרויקטים מרובי משתתפים – הרצאת עו"ד ומהנדס גדעון שפיגל בכנס השנתי 2010 של מנהלי פרויקטים באיגוד המהנדסים לבניה ותשתיות
הרצאת עו"ד ומהנדס גדעון שפיגל בכנס השנתי 2010 של מנהלי פרויקטים באיגוד המהנדסים לבניה ותשתיות
מאפיינים של פרויקטים מרובי משתתפים
ענף הבניה מאופיין בפעילות מורכבת, בה מעורבים שחקנים בעלי אינטרסים שונים ומנוגדים, הנדרשים לשתף פעולה לפרק זמן ארוך בהסתמך על הסכמים המנסים לצפות פני עתיד. מאפיינים אלה מביאים כמעט באופן טבעי לכך שהפעילות בענף הבניה והנדל"ן מלווה לעיתים קרובות בעימותים וקונפליקטים גם בין שחקנים שפועלים באופן הוגן.
מאפיינים אלו של ענף הבניה מקבלים ביטוי מודגש בפרויקטים בעלי היקף נרחב, בהם, מעצם טבעם, מעורבים משתתפים רבים. פרויקטים אלו מהווים מקום מפגש של שחקנים שונים הפועלים מכוח חוזים והסכמים שונים והוראות חוק. טבעי הוא שלמשתתפים אלו אינטרסים שונים, לעיתים קרובות אף מנוגדים.
לעובדה שלביצוע משימה בענף הבניה אופי פרויקטאלי, יש גם כן השלכות על דפוסי ההתנהגות וצורת ההשתלבות החזויה של המעורבים. מדובר בשחקנים המגיעים מארגונים שונים, המתקבצים אד הוק לצורך ביצוע משימה מוגדרת – הפרויקט; חלק מהמשתתפים לא פעל יחדיו בעבר ויתכן שאף לא נפגש כלל; פרט לאינטרסים השונים, למעורבים אלה גם השקפות עולם, רקע וגישה מקצועיים ודפוסי התנהגות שונים.
מאפיין נוסף לפרויקט מרובה משתתפים לו השלכות על צורת שיתוף הפעולה בין משתתפים אלה היא העובדה שהמשתתפים הינם שחקנים חוזרים אשר מעבירים את הפעילות, הידע והניסיון המקצועי מפרויקט לפרויקט ולעתים פועלים במספר פרויקטים במקביל. חלקם נבחרים בהתאם לתוצאות מכרזים ואינם יודעים כיצד תימשך מערכת היחסים ביניהם גם בעתיד מעבר לפרויקט הבודד והנוכחי, אם בכלל. זאת, להבדיל מארגונים הפועלים בצורה מובנית והחזויים לשמר מערכות יחסים על פני טווחי זמן ארוכים ואשר אינם קצובים מראש במועדים מוגדרים.
למצב עניינים זה השלכות על שיתוף הפעולה החזוי בין המשתתפים. ראוי לציין כי מחקרים רבים העוסקים בכלכלה התנהגותית מצביעים בצורה ברורה על כך שאנו נוטים לשתף פעולה כאשר אנו תופסים את ההתרחשות כמשחק חוזר ואת מערכת היחסים כארוכת טווח. במקרים אלה אנו נוטים להעדיף את שיתוף הפעולה שמטרתו השגת מטרה משותפת, זיהוי אינטרסים משותפים והעדפתם על אינטרסים צרים בטווח הקצר. מצבים אלו ידועים כ"דילמת אסיר" חוזרת.
מול משתתפים אלה ניצבת משימה אשר בתחילתו של פרויקט בניה ניתן להגדירה כ"רעיונית". בהתקשרם בהסכמים, המשתתפים אך מתחילים במתן שירותיהם ובשיתוף הפעולה ביניהם להשגת מטרה משותפת- ביצוע הפרויקט.
המוצר
ביצוע פרויקט בניה רחב היקף ומרובה משתתפים כרוך במאות ואף אלפי תהליכים שכל אחד מהם מורכב ממארג קשרים בין משתתפים שונים. תהליכים אלה כוללים מגוון פעילויות בתחום התכנון והביצוע. פעילויות אלו מצטרפות לתהליכי עבודה ארוכים, מייגעים, עתירי עבודת כפיים, מלאכות, מגוון חומרים ועוד. מאפיין נוסף הינו כי עבודות אלו לא מיד מוגדרות בצורה מושלמת כבר בראשית הדרך, כמו גם טיב תוצאתן הסופית, ומכאן שהן מצריכות בקרה ופיקוח מתאימים.
אי וודאות
מעל פרויקט בניה רחב היקף מרחף ענן של אי-וודאות. אי-וודאות הנובע, בין היתר, משינויים באקלים כלכלי, תנודות במחירי חומרים ובעלויות כוח אדם, תנאי מימון ועוד. כל אלה בצירוף מידע נוסף עשויים להשפיע באופן ישיר על הפרויקט, בין היתר בצורך לעדכן את התכנון והביצוע בהתאם. שינויים אלה חושפים את יזם הפרויקט והקבלן לסיכונים שונים, כפועל יוצא מהחוזה ביניהם. אי הוודאות מוקרנת על ידם גם על כל הפועלים מטעמם ועל יתר השותפים לעשייה בפרויקט. מצב זה משליך על הסיכונים שהמשתתפים נוטלים על עצמם ועל צורת חלוקת והקצאת סיכונים אלו ביניהם.
מקומו של הקונפליקט בפרויקט בניה
מאפייניו היחודיים של פרויקט בניה בכלל ופרוייקט מרובה משתתפים בפרט, כפי שתוארו לעיל, מצביעים על כך שהפוטנציאל לקיומם של קונפליקטים בין משתתפיו מובנה בתוכו. יש חשיבות להפנמת מצב זה, להכרה בו ולמתן לגיטימציה לאפשרות להתעוררות קונפליקטים גם בין שחקנים הוגנים. הכרה זו עשויה לשפר את ההערכות וליצור אקלים מתאים לניהול וטיפול בקונפליקטים עם התגלותם.
יש לראות, אפוא, בהיערכות מתאימה לניהול הקונפליקטים כחלק ממשימות השותפים לניהול הפרויקט, משימה אשר יש לשים עליה דגש מיוחד בפרויקט מרובה משתתפים.
קונפליקט בענף הבניה – האם אכן מדובר בתופעה שלילית?
לקונפליקט יש משמעויות שונות בתרבויות שונות- שליליות כמו גם חיוביות. אנו נוטים לרוב, ובדעה מוקדמת, לראות דווקא את השליליות. הקהילה העסקית מורגלת בפעילות בסביבה תחרותית הרווייה במצבי קונפליקט: התמודדות במכרז, מצבי מיקוח וכיו"ב. למעשה, כמעט כל התרחשות עסקית מלווה במצבי דילמה וקונפליקטים בין השחקנים המשתתפים בהם, שהינם תוצר של אינטרסים שונים אך גם של גישות ותפיסות עולם שונות.
הירתעות ממצבי קונפליקט בפרויקט עלולה להביא לתוצאה בינונית, שאינה אלא פשרה המבטאת מכנה משותף של רצונות המשתתפים ותו לא. כך למשל, ירתע מזמין או מנהל פרויקט מעריכת שינויים בתכנון או בביצוע העשויים להביא לשיפור בתוצאה שתתקבל, וזאת לאור רצונו להימנע מעימות אפשרי עם משתתפים אחרים בפרוייקט.
לכן, יש חשיבות לסווג את הקונפליקטים לסוגים שונים. לצורך הדיון בקונפליקטים בפרויקט בניה, ניתן לסווג את הקונפליקטים לשני סוגים: האחד – קונפליקטים מעצימים. השני – קונפליקטים מחלישים.
קונפליקטים מעצימים
קונפליקטים מעצימים הם אותם קונפליקטים התורמים לקידום מטרות ויעדי הפרויקט. מטרות פרויקט בניה נבחנות בדרך כלל באמצעות עמידה בשלושה יעדים: האחד – טיב המוצר שנבנה והתאמתו לדרישות החוזה. השני – לוח זמנים. השלישי – עלות.
בבסיס קונפליקטים מעצימים יכולים לעמוד חילוקי דעות הנובעים מתפיסות עולם מקצועיות שונות. קונפליקטים מסוג זה באים לידי ביטוי בין היתר במהלך שלב התכנון, בין המתכננים השותפים לצוות תכנון לבין עצמם וכן בין הצוות והמזמין.
כך, למשל, האדריכל כמתכנן ראשי של הפרויקט, עוסק גם בניהול ותיאום תוכניות המתכננים והיועצים השונים בפרויקט עם התכנון האדריכלי וכן בין המתכננים השונים. כל מתכנן מציג את צרכי התכנון מנקודת מבטו המקצועית אליה נלווים ניסיון אישי מצטבר כמו גם תפיסת עולם אישית. צרכים ודרישות אלו מטבע הדברים מתנגשים ומתעמתים ביניהם לכלל מערך של קונפליקטים אשר יש צורך בפעילות מתמשכת לשם יישובם ופתרונם באופן שתתקבל תוצאה אופטימאלית מבחינת הגדרות יעדי הפרוייקט.
קונפליקטים מעצימים אלה ניתן לכנות כ"משחק סכום חיובי". אלו קונפליקטים שניהולם הנכון מביא ל"הגדלת העוגה" במובן של איכות התוצאה הסופית. האינטראקציה בין השותפים לקונפליקט, שבבסיסה עימות בין גישות וצרכים מקצועיים אמיתיים שונים היא חיונית להשגת יעדי הפרויקט. יעדי פרויקט שלא הושגו, תוצאה בינונית ואף כישלון, עלולים להתגלות רק בסיומו של פרויקט, והם פרי באושים של ניסיון להימנע מניהול גלוי של קונפליקטים.
קונפליקטים מחלישים
קונפליקטים מחלישים הם קונפליקטים אשר אינם תורמים לקידום מטרות הפרויקט ובמקרים רבים אף מסכלים אותן. בבסיסם התמודדות על קידום אינטרסים אישיים או כלכליים של יחיד או קבוצת משתתפים והם בעלי פוטנציאל גבוה להפוך לסכסוך. עם זאת, אין לטעות ולשלול את הלגיטימיות שלהם.
קונפליקטים אלו יכולים לבוא לידי ביטוי, בין היתר, בחילוקי דעות הדדיים בין מזמין וקבלן בנוגע, למשל, לתביעות כספיות של הקבלן בגין שינויים ותוספות, טיב עבודה ועמידה בלוחות זמנים. בצוות תכנון – עימותים על רקע יחסים בינאישיים וכן עימותים שמקורם באינטרסים כספיים וחוזיים אחרים של חלק מהשותפים לתכנון.
קונפליקטים מחלישים אלה ניתן לכנות בשלביהם הראשונים כ"משחק סכום אפס". בשלב זה גם אם הקונפליקט אינו פוגע בקידום הפרויקט הרי שהוא אינו תורם לו. תוצאת הקונפליקט, כפי שהיא נתפסת בעיני המעורבים בו, היא כי רווח של האחד הוא בהכרח הפסדו של האחר. הימנעות מניהול הקונפליקט או ניהולו בצורה לא נכונה עלולים לדרדרו לשלב הבא בו הוא עלול לפגוע במטרות הפרויקט ולהפוך לקונפליקט שהינו "משחק סכום שלילי". דהיינו, התוצאה המצרפית של הקונפליקט תהיה שלילית. ההפסד והנזק שיגרם לשותפים לקונפליקט יעלה על הרווח שיפיק מי מהם ממנו.
דוגמא מייצגת לקונפליקט שהינו משחק סכום שלילי הוא קונפליקט במהלך הבניה שהחל בניגוד אינטרסים לגיטימי ונמשך בהאטת הבניה או אף בהפסקתה עד כדי שיתוק הפרויקט.
אסטרטגיות למניעת וניהול קונפליקטים
מניעת קונפליקטים
רבים מהעוסקים בענף מבקשים לשים את הדגש על מניעת הקונפליקטים עוד לפני שנוצרו. כפי שפירטנו לעיל, לגישה זו חשיבות רבה לגבי קונפליקטים שהגדרנו כ-"מחלישים". מנגד,אין למנוע, ויש אף לעודד, את הקונפליקטים המעצימים ולשאוף לנהלם בצורה מתאימה.
חלק נכבד מהצעדים עליהם מצביעים אלו המבקשים למנוע קונפליקטים, מתמקד בשלב עריכת החוזים והמכרזים. ואכן, יש חשיבות לניהול מכרזים בצורה מקצועית והוגנת. אחד העקרונות הבסיסיים להצלחתו של מכרז הוא כי על המכרז להיות פשוט וברור להבנה ולאפשר לשחקנים רבים ככל האפשר, אשר מתאימים לקריטריונים הנדרשים, להשתתף בו. על מכרזים אלו לכלול תכנון המגדיר בצורה ברורה וחד משמעית את העבודות הכלולות במסגרת ההסכם. על החוזים להבהיר את הסיכונים העומדים בפני הצדדים ולהגדיר בצורה ברורה את הקצאת הסיכונים בין הצדדים.
בעולם הבניה הולכת וגוברת ההכרה כי לניהול המכרזים והחוזים בצורה זו עדיפות על פני חוזים חד צדדיים שהפוטנציאל לקונפליקטים הטמון בהם הינו גבוה.
הרצאה זו מבקשת לשים את הדגש על ניהול הקונפליקטים במקרים בהם הם לא נמנעו מראש. יחד עם זאת, אין בכך כדי להמעיט בחשיבות של מניעת אותם קונפליקטים מחלישים כבר בשלבי התכנון והמכרז.
ניהול קונפליקטים
מנהיגות אישית והנדסית
ניהול הליך עסקי כרוך באופן טבעי בניהול קונפליקטים בין אינטרסים ודילמות שונות. למבנה הארגוני של הפרויקט ולצורת ניהולו יש השפעה מכרעת על האופן בו ינוהלו ויפתרו קונפליקטים שונים במהלך ביצועו.
הניסיון בשטח מלמד אודות החשיבות העליונה של מינוי מנהל פרויקט מתאים על ידי המזמין, הגדרת סמכויותיו ועיצוב מנגנון לקבלת החלטות הניתן להצגה בפני כל השותפים לפרויקט.
גם אם מנהל הפרויקט פועל כשלוח וכנאמן של המזמין, הרי שיכולתו לפעול בהתאם לאמות מידה מקצועיות ושיקולים שניתן להציגם ולהסבירם בצורה אוביקטיבית תהווה גורם מכריע ביכולתו לנהל קונפליקטים לסוגיהם ולקדם פתרון אופטימלי. מנגד, התמקדות בייצוג האינטרסים הקרובים והצרים של המזמין בלבד עשויה חיש מהר לפגוע במשמעות החלטותיו בעיני משתתפים אחרים בפרויקט
מנהל פרויקט אשר יגלה מנהיגות אישית והנדסית ימצב עצמו בראש ובראשונה בעיני המזמין כגורם היכול לייצג את המזמין לשם השגת יעדי הפרויקט תוך שהוא פועל מתוך שיקולים מקצועיים ובתום לב כלפי יתר השותפים לעשייה. במצב עניינים זה ייווצר אקלים מתאים באופן שיועדפו הצגת קונפליקטים מעצימים ללא חשש ושיתוף המזמין במידע בהתאם, וזאת תחת טיוח חילוקי דעות והעדפת פתרונות פרי פשרה, לעיתים מאולתרת ובינונית באיכותה.
בקונפליקטים מחלישים, על מנהל הפרויקט לשאוף למצב עצמו כסמכות מקצועית אוביקטיבית, אשר דומה מאוד להתנהלותו של בורר. ככל שהחלטותיו של מנהל הפרויקט יהיו בעלות אופי מקצועי ואובייקטיבי, גם אם חלקן נראות כמנוגדות לאינטרסים המידיים של המזמין, כך יוקנה להם מעמד ותוקף בעלי משמעות מעשית בעיני הקבלן ובעיני יתר השותפים לפרויקט.
בנושא זה מן הראוי לתת את הדעת להגדרת תפקיד המהנדס מטעם המזמין בחוזים שפיתח ארגון היועצים הבינלאומי פידיק (FIDIC). על פי חוזים אלו על המהנדס מטעם המזמין לפעול ללא משוא פנים. החוזים מגדירים את סמכויותיו ובד בבד מגבילים את אפשרויות התערבות המזמין בהחלטותיו.
המציאות בשטח מצביעה על כך, שהדרך להגדרה וליישום בארץ של חוזים ברוח חוזי פידיק עדיין ארוכה. עם זאת, ערנות וחשיפה של המזמין ומנהל הפרויקט לעקרונות אלו עשויות להביא ליישומם בפועל במהלך ניהול ופתרון הקונפליקטים בין משתתפים שונים בפרויקט.
אתיקה מקצועית מעשית
בקרב הפועלים בענף הבניה בכלל, ובמהלך ביצוע פרויקט רב משתתפים בפרט, גוברת ההכרה בחשיבותה של אתיקה מקצועית מתאימה. קיימת הכרה בכך שבמהלך ביצוע פרויקט לא כל התרחשות נצפתה מראש באופן שברור לכולם מהי דרך הפעולה המוגדרת והברורה להתמודדות עימה. בנוסף, חוזים רבים כוללים "סעיפי סל" המותירים בידי המזמין גמישות בנוגע להחלטות עתידיות, אשר הינן, בין היתר, תוצאה של תכנון לא מושלם.
במצבים אלו יש חשיבות רבה ליכולתו של מנהל הפרויקט להגדיר, לאמץ וליישם כללי התנהגות מתאימים השלובים בתפיסת עולם מקצועית שקולה (GOOD PRACTICE ENGINEERING). תכליתם של כללי התנהגות אלו היא פרשנות החוזה וניהולו בדרך מקובלת ובתום לב. כללים אלו יכולים להתגבש לכדי אמנה אד-הוק בין המשתתפים בפרויקט הספציפי – אמנה שתגובש בכתב, בעל פה או על דרך ההתנהגות. כללים אלו יגבירו את הפוטנציאל להעדפת אינטרסים רחבים ומשותפים על פני אינטרסים צרים, שהינם תוצאתם של מצבי "דילמת אסיר", פרי היעדר אמון בין הצדדים.
מנגנונים לניהול ופתרון סכסוכים
יש להכיר מראש בעובדה, שחלק מהקונפליקטים בפרויקט רב משתתפים עשויים שלא למצוא את פתרונם במסגרת הדיונים בין המשתתפים ויתכן שתידרש מעורבות של צד שלישי על מנת לסייע בפתרונם. בענף הבניה בארץ ובעולם קיימת הכרה בכך שקונפליקטים המתעוררים במהלך ביצוע פרויקט יש לפתור במסגרת מנגנונים שמעוצבים בהתאם לצרכי הפרויקט. מדובר במצב בו על הצדדים להמשיך לשתף פעולה למרות הסכסוך שהתגלע.
אחת הגישות הרווחות היא כי על צדדים לקונפליקט במהלך פרויקט בניה לשלב בסכסוך באופן מדורג צד שלישי. באופן זה מתקיים תהליך של מו"מ המשלב דרגים ניהוליים של הצדדים במדורג. המשכו האפשרי הוא בהליך גישור ייחודי אותו מנהל מגשר בעל רקע מקצועי מתאים. במסגרת הליך גישור זה ניתן לכלול הליך של הערכה מקדמית ניטראלית ((ENE. לאחר שהצדדים קיבלו משוב מקצועי הם מעריכים את עמדותיהם וחוזרים למו"מ ישיר. נושאים שלא נפתרו מופנים לבוררות שתנאיה מוגדרים ע"י הצדדים.
הפעלת מנגנונים אלו עבור שחקנים חוזרים מקצועיים, בין היתר תוך יישום אסטרטגיות ועקרונות מתחום תורת המשחקים, עשויה להביא לפתרון סכסוכים כבר בשלביהם הראשונים תוך שאיפת המעורבים בהם לסיימם בטרם הפכו ל"משחק סכום שלילי".
סיכום
פרויקטים מרובי משתתפים טומנים בחובם פוטנציאל לקונפליקטים במהלך ביצועם. חלק מהקונפליקטים הינם מעצימים וניהולם בדרך מתאימה תסייע להשגת מטרות הפרויקט.
חלק מהקונפליקטים הינם מחלישים. תוצאתם החזויה לא רק שאינה מגדילה את העוגה אלא אף עלולה להקטינה.
ניהול קונפליקטים ופתרונם הינו אחת מהמטלות החשובות של מנהל הפרויקט. על מנהל הפרויקט והמזמין להגדיר, ליצור וליישם מערכת יחסים ביניהם שתאפשר למנהל הפרויקט למצב את תפקידו כנציג המזמין לשם השגת יעדי הפרויקט כפי שהותוו מראש, אך גם כסמכות ניהולית ומקצועית שהחלטותיה מתקבלות מרצון ועל דעת משתתפי הפרויקט.
במסגרת ניהול מתאים של הפרויקט ושל קונפליקטים המתגלים במהלך ביצועו, עשויים להירקם כללים אתיים לפרויקט שיהוו כללים מנחים למשתתפים בו.
הגדרה מראש של מנגנונים לפתרון סכסוכים תסייע בפתרונם כבר בשלביהם המוקדמים, תגביל את הצורך במעורבות צד שלישי בפתרונם ותסייע בהמשך שיתוף הפעולה בין המשתתפים בפרויקט.
מאמרים על חשיבות היערכות לניהול הליכים: